抚顺建联医药的博客

　　对话金蝶董事会主席兼首席架构师徐少春

　　中国整个服务业在发展当中，各行各业都在向服务转型，

　　再加上全球服务业往中国转移，这给我们带来了机会。

　　从制造大国到制造强国，我们缺的是什么？

　　一个回答是：服务业还不发达，对制造业还不能起到强大的支撑和引领作用——2007年，我国更是首次提出要使服务业成为国民经济的主导产业。

　　在这种趋势下，企业该怎样做？

　　卖服务的榜样早就有。15年前，IBM从制造型公司向服务型公司转型，成就了“会跳舞的大象”。而中国企业，则在近几年内感受到扑面而来的“服务”热潮，并开拓出多样途径：中国三星电子的商用部门已经有了自己的服务产品，以超出标准服务期限的服务赢取价值；而以做智能手机和双模双待手机为主的宇龙通信，也将推出他们的有偿服务卡，为其产品提供保姆式服务。

　　金蝶则更为彻底些，今年4月2日，金蝶正式发布战略转型计划，由产品型转向服务型。在这种转型背后是怎样的宏观大势？对更多中国企业来说，会带来哪些启发？金蝶国际软件集团董事会主席兼首席架构师徐少春如是说：

　　互联网的冲击刚萌芽

　　记者：金蝶是做管理软件的，您同时也是管理专家。在您看来，中国企业所处的大环境，与以前相比，有什么变化？

　　徐少春：改革开放30年，中国经济确实是强大了。背后是两个方面的原因：一是引进国外先进技术并消化掌握，而且能够创新一些技术；二是引进消化西方管理思想和管理模式，并走出了中国管理发展道路。2006年我提出一个概念——中国管理模式，这种模式已经开始形成。

　　那么这种管理模式怎样才能得以稳定？必须有信息技术的支撑。可以说，现在信息技术不但为企业锦上添花，而且是必备的基础设施,特别是大企业。比如:南车集团（中国南方机车车辆工业集团公司），它下面有很多企业，他们开发了一个类似于显示股票行情一样的企业绩效实时显示系统，把每个企业的情况写进去了，企业一把手一看就一目了然。这是富有中国特色的管理模式。

　　信息技术为管理模式的发展和成熟起了很好的支撑作用，尤其是互联网产生以后。之前在互联网对娱乐和游戏的影响下，中国诞生了一批互联网公司。而互联网对企业的深层影响也在萌芽，将对企业管理以及企业之间产生深刻影响，在未来几年，影响力会越来越大。

　　而从全球来看，整个世界发生了很大变化，全球化、信息化，特别是Web2.0来了。去年，有一本新书《维基经济学》十分流行，就是讲企业在互联网影响下发生了什么深刻的变化。100多年来管理的发展，以前是1.0，金字塔型，是一层一层汇报的关系，要控制和独占资源。在企业2.0时代，资源是共享，是通过大规模协作创造生产力和提高生产力。我们可以看到世界巨头也在发生变化，Google起来了，这是2.0在影响。这股浪潮也进入了中国，影响着中国的经济，中国的管理和中国的企业。

　　那么在这种背景下，我们未来怎么办？金蝶通过思考提出了未来战略，并分成若干阶段。未来三年，金蝶由产品型公司转型为服务型公司，要建立管理专家形象。不仅仅要提供产品，更要提供咨询服务，而且是基于互联网的服务，那就是在线管理及电子商务服务。

　　记者：我们注意到，最近很多企业都在琢磨“卖服务”，在您看来，这是大势所驱吗？

　　徐少春：中国整个服务业在发展当中。不光是金蝶，各行各业都在向服务转型。再加上全球服务业往中国转移，这给我们带来了机会。改革开放30年，来样加工、三来一补从珠江三角洲开始，珠江三角洲成为世界上最大的制造基地。将来那个地方会成为服务基地，或者中国会诞生好几个服务基地。

　　服务创造价值

　　记者：IBM是从产品转型服务的榜样。但它是在遭遇困境时转型的，而从年报上看，金蝶2007年业绩璀璨，营收同比增长25%，利润较同期增长40%。一片红火之下，为什么要转型？

　　徐少春：IBM的转型成功很偶然。如果不请郭士纳，IBM转型未必很成功。

　　但我们跟IBM遇到同一个问题，温水煮青蛙。在外部环境变化的情况下，必须提前做出变化。这种成功的可能性比IBM的成功概率高很多。所以说，我们今天的变革具有前瞻性。我们这一种转型不是毁灭性的创新，是传承和继续的优化和变革。

　　记者：那么，你认为服务型和产品型公司的最主要区别是什么？金蝶的服务跟其他公司的服务又有什么区别？

　　徐少春：产品型公司与服务型公司的主要区别在四个方面：1，收入来源不同。前者营业收入主要来源于产品，后者主要来源于服务；2，价值观不同。前者主要以自我为中心，后者以客户为中心。3，关注点不同。前者主要关注品牌的产品价值，后者关注品牌的服务价值。4，理念不同。产品型公司以产品为本，服务型公司以服务为本。

　　至于金蝶服务的特点，金蝶ERP转型更多的是增加咨询收入，跟本地国内厂商相比，我们今年正式设立咨询事业部，这是最大的差异。

　　另外，金蝶旗下的具有中国特色的、世界上惟一的友商网面向全中国、甚至全世界中小企业提供在线管理和电子商务服务，这完全是服务，每一分钱都是来自服务。用户必须注册，每年每个月要缴费。这真的是像用水用电一样，拧开水龙头，自来水公司给你供应水；打开开关，电力公司给你供应电。目前在中国还没有竞争对手。

　　记者：在转型中，最大的挑战在哪儿？怎样来弥补自己的不足？

　　徐少春：在中国做企业软件，过去我一直讲“剩者为王”。我们剩下来了，但未来还能不能剩下？这要靠提升自我价值。我们一定要让每一个IT人明码标价。金蝶的每一个人要变成管理军师和咨询管理专家，我们要改变人根本的东西。当然，仅靠金蝶不够，要靠整个行业推动。希望更多有咨询能力的咨询伙伴能够和金蝶一道，推动行业变革。

　　金蝶也不排除并购的可能性，来补充自身欠缺之处。

　　记者：一个企业的战略转型必然需要配套的各项准备，在从产品到服务的背后，金蝶做了什么？

　　徐少春：现在为止，我们形成了“三驾马车”的业务结构。ERP业务、中间件、友商网。金蝶业务架构从来没有像今天这么清晰过。

　　包括公司文化、使命、核心价值观等我们都做了修订：塑造没有家长的大家文化，使命是“引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功”，核心价值观也修订为“客户第一、持续创新、诚信负责”。

　　另外在服务架构上，我们也做了充分的准备，希望建立三地的服务架构。现在上海已经有了26000平方米的属于我们自己的上海金蝶软件园，在深圳，今年8月份可以迁入新的软件园，近5万平方米。金蝶北京软件园也很快会建立。为什么要这样做？为转型，为吸引更多高端管理人才。去年，我们也“引进”了何经华，管理团队和执行力更加强大。